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管理会计在企业系统中的地位 管理会计未来的发展

时间:2016-12-18 22:21 作者:会计学习网 次阅读

【内容概况】我们先来看看管理会计在企业系统中的地位。企业上有愿景与战略、下有作业与行动,所以管理会计既要关注高大上的愿景与战略目标(比如十三五计划),又要关注公司具体的、琐碎的业务活动。从横向维度看,企业还应当有供应链和客户,即关注供应商在什么地方、......
我们先来看看管理会计在企业系统中的地位。企业上有愿景与战略、下有作业与行动,所以管理会计既要关注“高大上”的愿景与战略目标(比如“十三五”计划),又要关注公司具体的、琐碎的业务活动。从横向维度看,企业还应当有供应链和客户,即关注供应商在什么地方、顾客在什么地方、整个生产流程是什么。这是企业系统纵横两个维度的构成。此外,企业系统还有治理与组织、制度和文化两个“胳膊”(如下图)。
 
 
 
我认为,管理会计连接企业的“两个胳膊”,居于企业系统的正中间,它能纲举目张、统领全局。基于管理会计在企业系统中的重要地位,我对管理会计的情感不是冲动的,而是非常理性的。
 
但是在企业实践中,说管理会计、爱管理会计并不容易。
 
首先,如何评估试试效果?当前对管理会计的评价评估缺乏标准。比如,判断一家公司的预算效果的标准,是以预算的准确性作为评估的标准,还是以是否“通过预算提高了公司的绩效、改进了公司的流程”作为标准?事实上,很多企业把预算编得是否准确作为评估标准,这是有严重问题的。
 
其次,谁是管理会计工作的主体?坦率来讲,我不太喜欢管理会计这个命题。我更倾向于把它称为“管理控制系统”,说白了,管理会计压根就不是会计人干得事,很多会计人所说的管理会计,强调的是会计问题而不是管理问题,是财务团队所干的事情,把主体搞错,这也是严重的问题。
 
再次,工具还是系统最重要?管理会计提供一系列的工具,平衡计分卡、目标成本、战略成本、EVA等等,但我认为管理会计最重要的是系统而非工具,系统跟企业的组织、管理架构、流程、全程系统等又息息相关。
 
举个例子,在一个财务集权的集团公司,下面是成本中心,此时搞EVA就不太合适,因为EVA适用于特别分权的管理系统。
 
最后,倒入路径是制度复制还是创新?管理会计到底怎么起步?管理会计的导入路径不明确,这也是问题之一。
 
 

 
 
 
关于管理会计未来的发展,我认为有以下几个观点。
 
第一,管理会计文化先行,理念比导入工具更重要。在我看来,管理会计的技术问题都是小儿科,最重要的是公司的认知和文化。在文化没有达到一定条件的情况下搞管理会计,就如同在沙漠上建高楼一样。那么,管理会计需要什么样的文化?我认为有四个方面。
 
首先,是创造价值的文化。企业要营造一定要创造价值的文化,而不是“苦劳”文化,在充满“没有功劳也有苦劳”的企业中,是推行不了管理会计的。
 
其次,是KPI文化。KPI文化权责明确,工作重点突出,流程清晰,相反,在一个工作重点不突出、权责不明确的企业、流程不清晰的企业,是不可能搞管理会计的。
 
再次,用数字说话的文化,包括数字的分析,数字的判断等,这是因为会计的基础就是数据。
 
最后,闭环文化。闭环什么意思?就是说话要跟进行为。举个例子,很多公司的预算流于形式,就是因为它不是闭环,没有按预算行动。
 
第二,厘清边界,严防管理会计的帝国主义思潮。财务领导下的四大块业务包括:财务会计、财务管理、管理会计、审计,这四个业务是相对独立的。比如,财务会计就是记账、报税等任务,财务管理是关于现金的筹划、运作等任务,管理会计是业务、成本等任务,审计就是审查、监督等任务。但是现在,一些管理会计组织把战略、风险、计划、预算、成本、供应链、考核全部都纳入管理会计的职责与任务,这就是没有厘清管理会计的边界。 
 
 
上图是上海汽车管理会计的结构图,规划部、信息部、机械、财务、证券、法律事务、人力资源、公共关系、战略与信息系统、审计部、监察部、风险管理部,各司其职。其实外国没有管理会计,外国的总会计有两个人,一个管现金,一个搞管理会计,公司除了CFO还有别的O,CHO搞人力资源、CSO搞战略、COO搞运营、CIO搞信息。CFO只是其中的“一个O”,因此,要守住自己的边界,做管理会计不能太冲动、更不能越界。
 
第三,低调与下沉,远离公司治理与公司战略,别让管理会计“高大上”。管理会计到底干什么?很多人认为是公司审计委员会、战略委员会、薪酬委员会,别这么任性,CFO在很多公司都算不上高管,何提公司治理?另外,管理会计对战略的考虑让我很感动,因为他们心怀祖国、放眼世界。但我发现,中国企业无论是国企和民营,企业战略压根就没有操作性,或者说战略是一颗“涌动的心”,今天定了计划明天就有变化。
 
第四,夯实管理会计抓手:营业成本、业务预算、经营分析。相比较营业成本的可操作性,战略成本管理只能说说,因为有所作为、接地气的地方太少了。业务预算、经营分析这才是管理会计可以发挥价值的地方。
 
很多人问管理会计的抓手是什么?我认为就是业财融合。我和元年科技的韩向东总裁比较谈得来,就是因为元年在业财融合方面做得很有特色。管理会计有别于会计准则,有别于准确性、及时性,它是通过信息系统来实现业财融合、达成业财融合的。业务与财务不是谁领导谁,谁管控谁,而是协同、沟通,财务通过与业务的融合,做好营业成本、业务预算和经营分析,才是管理会计的价值所在。
 
第五,构造平台(后台):基于大数据的ERP?!驾驶舱。几年前,我与海尔集团张瑞敏有过一次沟通,张瑞敏说,在海尔不用“控制”这个词,他们都叫服务,财务要做的就是怎么服务好业务。因此,做好管理会计,可能有些理念要变,包括说话的方式,要基于大数据的会计信息系统、基于ERP系统等后台做好服务,这是管理会计理性发展的一个重要通道。
 
第六,管理会计系统要DIY还是OEM?DIY就是自己做,OEM就是请专业咨询公司做,我认为DIY速度太慢、风险太大、效果一般。举个例子,现在请客吃饭很少请到家里,因为到酒店、饭店或者农家乐,我们可以享受专业化的服务。管理会计导入跟财务会计不一样,财务会计就那么多知识,管理会计需要很多东西,要跟管理者沟通,要去判断,与其自己受累做不好,还不如直接请向元年这样专业咨询公司做OEM,正所谓外来的和尚好念经!
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