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企业全面预算管理案例分析

时间:2015-06-28 19:24 作者:会计学习网 次阅读

【内容概况】一、教学目的 通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例,深入认识全面预算管理的意义,熟悉全面预算管理的技术原理,掌握全面预算的编制方法,分析实施全面预算管理应注意的问题。 二、案例资料 杭州钢铁集团公司全面预算管理 (一)公司概况 杭州钢铁集团公司(......

一、教学目的

  通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例,深入认识全面预算管理的意义,熟悉全面预算管理的技术原理,掌握全面预算的编制方法,分析实施全面预算管理应注意的问题。

  二、案例资料

  杭州钢铁集团公司全面预算管理

  (一)公司概况

  杭州钢铁集团公司(下称杭钢集团),是目前浙江省最大的工业企业,拥有全资、控股企业38家,总资产92亿元,净资产41亿元,以钢为主业,并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。2001年实现销售收入73.13亿元,实现利润4.8亿元,分别比2000年增长19.67%和19.17%。长期以来,公司坚持“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的指导思想,紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节,追求综合效益的最优化。近年来,通过对全面预算的不断探索和实践,保证了企业资金的有序控制,为企业持续发展提供了可靠保证,虽然规模在全国治金行业中处于第28位,但实现利润连续四年名列前10位,吨钢利润名列前2位。

  (二)内部管理制度的沿革

  杭州集团的经营管理体制经历了两次质的转变:

  1、第一次质的转变

  随着计划经济体制向生产经营型体制的转变,企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。在这一转变过程中,杭州集团严格遵循市场经济规律,着眼于内部改革,建立和完善了一套适合企业实际的管理制度,如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制,分项核定”的费用管理制度等。这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础,也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。

  2、第二次质的转变

  随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变,企业管理制度又实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。为了更好地配置经济资源,促进工艺结构和产品品种结构的调整,提高企业的核心竞争力,增强企业的持续发展能力,需要有一种更为先进、能对企业生产经营活动实行全方位控制的管理模式。为此,杭钢集团引进全面预算管理体制,并在1996年开始实施。

  实施预算管理的第一年(1996年)处于探索阶段。杭钢集团采用经济责任制和全面预算管理双轨制的运行办法,不仅给日常管理和具体操作带来了很大的不便,而且各二级管理单位也难以接受,无法达到对经营管理活动进行全面控制的预期效果,也给预算管理模式的深层次运行带来了较大阻力。针对双轨制运行办法存在的问题,杭钢集团对这两种管理模式的异同点进行了仔细的比较分板,以会计核算体系为突破口探索两者结合的途径。经过半年多的实践,逐步理顺了思路,总结出一套较为成熟的结合方式。预算委员会办公室对两者结合的具体方式进行了规范,自1997年开始实施。同时,公司董事会提出了“以全面预算为龙头,以‘学邯钢’为载体,以经济责任制为手段,以班组经济核算为基础”的预算管理指导方针。预算管理不仅与经济责任制、以产权为纽带的资产经营责任制、以公司重点攻关项目为主体的“一体丙翼”承包责任制等管理手段有了合适的结合点,而且把科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段充实到了全面预算管理体系之中。

  (三)全面预算管理的基本框架

  1、预算控制组织体系

  为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的协调  统一,根据全面预算管理的特点,结合生产经营管理的要求,建立了集团预算委员会,由集团主要领导及各专业主管部门领导组成,下设办公室;各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构,由集团赋予相应的权限和职责。

  预算委员会办公室设在财务部,是预算委员会的日常办事机构。为此,财务部成立了预算成本科,该科担负着两大管理职能,即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样,既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷,又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时,可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。

  2、授权批准制度

  为保证各级组织机构认真履行职责,对生产经营活动进行有效控制,集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调,预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标;并对预算编制的原则、编制程序,审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在:集团预算委员会由董事会领导,其成员由董事会任免;集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案,协调预算编制中出现的问题,并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批;预算的最终审批权属于集团董事会,批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施;预算的整个编制过程按照“自上而下,自下而上”、“谁花钱,谁编预算,谁控制,谁负责”等原则逐级编制上报;各专业主管部门只能在授权的职责范围内,对预算编制过程中或经批准实施的相关  指标有权进行审核或作出批准;集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报,除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外,其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外,任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则,保证了预算编制和实施过程中,各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开,层层审核把关,环环相扣又相互制约,为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础。

  3、预算管理的内容

  杭钢集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。

  损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点,按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本,然后以经济责任制形式分解、落实,达到对生产经营活动全过程的控制,以保证集团总目标的实现。

  现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算,以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容,资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础,“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。

  投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分,纳入集团预算综合平衡后最终确定。

  4、预算编制的程序

  集团预算的编制一般安排在第四季度进行,具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中,主要做好以下几方面的平衡工作:

  (1)、销售预算与生产预算的综合平衡,协调一致

  (图表6-1)

时间

管理要点

具体内容

10月上旬

召开预算委员会专题会议

(1)分析当前市场及生产经营情况;

(2)剖析预算管理中存在的问题;

(3)预算委员会提出预算编制的重点和要求。

10月中旬

销售及生产预算的编制与平衡,技术经济指标预算的编制

(1)公司营销部门编制销售数量及收入预算;

(2)生产主管部门编制生产预算;

(3)技术、质量部门编制技术及质量指标预算;(4)预算委员会或总经理专题会议协调平衡;

(5)修订未达标预算。

10月下旬

销售收入、成本及利润目标的预测

(1)财务部编制预计损益表,提出经营目标报预算委员审核;

(2)预算委员会确定经营目标;

(3)财务部修订未达标预算;

(4)布置编制分项预算。

11月上中旬

汇总分项预算,编制总预算

(1)11月上旬各预算责任单位编制分项预算并报预算成本科;

(2)11月中旬财务部审核、汇总编制总预算;

(3)预算责任单位修订未达标分项预算;

(4)财务部进一步平衡后,将总预算报预算委员会审核。

11月下旬

预算委员会审核总预算

(1)审核后返回财务部进一步修订未达标预算,再报预算委员会审核;

(2)预算委员会审核同意后报公司董事会审批。

12月上旬

公司董事会审核批准

公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案,作出批准或返回修改。

12月中旬

预算指标分解落实

财务部将经公司董事会批准的预算方案,按指标分解程序分解落实到各预算责任意境。

  第一步:集团营销部门在对市场形势进行预测的前提下,通过分析集团生产经营的实际情况,以市场为导向对下一年度产品销售进行预测,编制集团销售预算(要求分品种、规格、数量、售价、销售额等)。

  第二步:集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算,结合集团产品生产能力及资源的配置情况,对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析,编制生产顶算,并对目前集团产品实际生产能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。

  第三步:集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡,对解决矛盾的具体措施作出安排,保证生产适应市场的需求。

  第四步:销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算,报财务部。

  (2)、分项预算与总顶算之间的平衡。

  总预算应该是集团经营目标的具体化,但它又是由分项预算汇总编制得到。虽然集团制定了预算编制的要求和方法,但分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。因此,总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。平衡的重点是:集团生产预算确定的产品生产量、品种、规格与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之间的平衡;集团总预算的资源配置安排与分项预算中预计资源需要之间的平衡;总预算中的技术经济指标预算与分项预算中预计可达到的技术经济指标之间的平衡。具体平衡步骤是:

  第一步:财务部以集团销售及生产预算为依据,按预计售价编制公司销售收入预算;再按产品成本的经济用途分类项目,依据预计的下年度物资采购价格、各项技术经济指标及费用控制目标对产品销售成本进行测算,同时编制物资采购及其他预算,并编制出集团下年度的预计损益表,提出集团预计经营目标及物资采购总量和所需采购资金及资源平衡等情况的初步方案,报预算委员会审核。

  第二步:财务部根据预算委员会的审核意见修订末达标预算,并结合销售及生产预算制定集团预算编制的总体要求,以书面形式布置各预算责任单位编制下一年度分项预算。

  第三步:各预算责任单位按集团预算编制要求,结合本部门实际编制分项预算,经所在单位预算管理机构批准后报财务部。

  第四步:财务部汇总各预算责任单位上报的分项预算,根据集团经营总目标进行总体平衡后,编制集团下年度的全面预算方案报预算委员会审核;预算委员会审核后提出修改意见返回财务部;财务部将再次修改后的预算方案报预算委员会审核同意后,上报集团董事会审批。

  第五步:则务部将经董事会批准的预算方案分解、落实到各预算责任单位。

  通过上述平衡后,使各个分项预算与总预算之间协调一致,保证集团经营总目标的实现。

  (3)、预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡。

  杭钢集团实行产销分离的经营管理体制,即生产厂只负责产品的生产,不负责产品的销售,产品由集团营销部门集中销售。因此,在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的不平衡,主要是产品销售成本与目标成本之间的不平衡。

  杭钢集团在实践中已把预算管理与经济责任制管理结合起来。预算管理强调综合经济效益最大化而采取全面控制手段;经济责任制则强调目标管理,其具体控制手段是采用责任会计的一整套技术方法。虽然两者的管理侧重点及控制手段都有所不同,但两者在责任预算编制中的最大区别主要是计价方式不同。预算管理中采用预计的实际价格计量;经济责任制中的目标成本则是根据产品生产流转的特点,为尽快反映成本信息而采用计划价格计量。两者要达到平衡,就要将目标成本按一定的方法调整为预算管理中的实际成本。若调整后未达到预算管理的要求,则需要认真分析产生差异的原因,然后与相关的预算责任单位进一步沟通,对目标成本指标作出调整,使预算指标与经济责任制指标达到相对平衡。

  (4)、现金流量预算项目之问的综合平衡。

  现金流量预算各项目之间的平衡,主要是处理好现金流入总量与现金流出总量之间的平衡关系:

   ——现金流入总量的控制重点是产品销售收入货款回笼总额。由于公司坚持款到发货的营销策略,以有效地降低应收账款,保证贷款的及时回笼,因此公司要求营销部    门销售货款回笼率达到100%来平衡现金流入总量,其计算公式如下:

  销售回笼现金总额=产品销售收入总额×(1+增值税率)

  ——当年现金流出总量与现金流入总量之间的平衡,采用“量入为出,确保重点,略有节余”的原则,主要解决物资采购所需资金与预计可支付现金总量之间的平衡、投资项目所需资金与预计可支付的现金总量之间的平衡、税金及职工工资福利预计需支付现金总量等。上述重点项目的年度预计现金流出总量要根据公司年度预计现金流入总量进行综合平衡来确定,以保证公司对现金流量的统筹安排,有效控制。

  (5)、控制手段和形式。

  预算既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。在预算实施过程中,管理的重心转入预算控制。按企业组织结构和经营管理特点划分责任中心,并制定不同的控制手段和形式是预算控制的前提条件。

  杭钢集团根据浙江省人民政府规定,实施了资产授权经营,以资产产权结构为纽带对企业内部进行了深化改革,在经营的总体规模上逐渐形成了钢铁主业和非钢产业两大部分,在核算体制上有独立核算的子公司、分公司及非独立核算的生产厂、费用单位等内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点,以预算指标作为控制标准,与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合,划分不同的控制主体,确定不同的管理手段。同时,集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了目标成本、现金流量、费用定额、销售收入、利润总额等作为预算指标的分解及控制的具体形式,从而对生产经营活动实行了有效的综合控制。如图表6-2所示:

 (图表6-2)

       指标形式

企业类型

核算体制

预算指标分解落实形式

控制重点指标

管理要求及措施

钢铁主业

生产厂

非独立核算

经济责任制

目标成本

对标挖潜、降低成本

营销部门

非独立核算

经济责任制

经营收入、营业费用、现金流量、产销率

货款回收纺及产销率达100%

职能部门

非独立核算

经济责任制

费用总额

以现金流量控制费用支出

投资部门

非独立核算

经济责任制

投资成本与现金流量

以现金流量控制工程成本

物资分公司

独立核算

资产经营责任制与经济责任制结合

现金流量、采购成本、存货定额

采购方式创新,现金流量与降低采购成本及定额资金双向挂钩

经营性子公司

独立核算

资产经营责任制与经济责任制结合

利润总额,现金流量

以经济责任制作为指标控制形式,加强目标管理,提高效益

 

经营性公司

独立核算

资产经营责任制

利润总额、现金流量、资产保值增值率

加强内部管理,拓展市场,提高效益

 

  (6)、指标控制保证体系。

  杭钢集团实行“统一领导,分级管理”的内部管理体制,预算管理与经济责任制的指标结合在一起,编制程序与指标分解程序也取得了一致。根据这一特点,对预算指标的分解落实分两步进行:

  第一步:由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标,分解落实到各业务主管部门(或预算责任中心),再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心;

  第二步:由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单位的实际情况,把指标再细分,进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。

  为了规范指标分解程序,使各责任中心做到把经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致,确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去,财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方式,帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系。从而在公司内部形成了“厂部一职能科室一车间一班组(或个人)”的指标分解体系,并建立了“个人保班组,班组保车间,车间保厂部,厂部保公司”的自下而上、逐级的指标控制保证体系。这样,使集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节,并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系,促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合,协调一致,为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。

  (7)、预算的调整。

  为不影响预算管理的严肃性和权威性,集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外,原则上不对集团年度经营总目标作出调整,只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。

  例如,由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因,造成集团预算的执行出现偏差,影响集团总目标的实现,则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构或采取其他有效措施来调整分项预算,以便保证集团预算的有效实施。

  再如,由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成,公司将通过对市场的动态作进一步的调查分析,以调整物资采购方式,加大竞价招标采购的力度,努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异;或物资的市场采购价格确实趋于上升的态势,则将通过进一步加强内部管理,加大“对标挖潜”的力度,采用规范操作、节能降耗来降低成本,从而保证分项预算与集团总目标的一致性。

  预算调整的方法,集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法,则视实际情况而定。

  (8)、现金流量的集中控制。

  随着企业内部体制改革的深入,传统的资金管理模式已限制了资金管理向深层次发展。杭钢集团实行全面预算管理后,资金集中管理模式已转化为以现金流量控制为核心的集中管理模式,促使资金管理的目标更加明确,措施更加有效,资金的调控能力更强。具体方法是:由全面预算确定现金流量年度控制总额,通过指标分解确定各责任中心的现金流量,实行年度总额控制;根据集团生产经营的实际情况,进行月度现金流量的总体平衡,核定各责任中心月度总额控制指标;将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制,对超过月度控制目标的,除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等例外情况外,一律停止对外支付。

  (9)、信息反馈系统和预算的动态控制。

  杭钢集团通过建立有效的信息反馈系统,将预算实施过程中的有关信息及时反馈传递到预算控制中心,及时掌握预算控制的态势,进而通过对信息的比较分析,判断差异产生的原因,采取有效的措施,纠正实际脱离预算的差异,实行预算的动态管理。通过及时反馈预算控制信息及掌握实际结果,使预算委员会集中精力分析研究重大经营决策及处理例外事项,促使预算管理方式和手段的不断创新。

  预算信息的反馈是通过定期(或不定期)的业绩报告实行的。财务部通过对各责任中心预算执行结果的比较分析,根据集团制定的预算考核管理办法,按月对各责任中心实行考核。同时对预算执行的动态情况,每旬在集团早会上汇总通报销售收入、目标成本、销售货款回笼等主要指标的完成情况,并根据实际情况研究解决预算执行中存在的问题。

  公司还建立和健全了以“公司、厂部、车间、班组”等控制体系为主体的预算指标执行结果月度分析例会制度,有效地完善了实施预算管理的监督控制体系。

  (l0)、预算管理的信息平台。

  杭钢集团近几年来十分重视信息化建设,集团已先后投入4 000多万元建设信息化工程,目前主体工程已建成并验收通过。2003年年内还将完成ERP物流信息管理系统、财务管理信息系统、人力资源管理信息系统、质量管理信息系统、OA系统等配套工程,加上已经在运用的CMIS信息管理系统,组成杭钢集团计算机网络管理信息系统,实现管理手段的现代化。通过计算机网络的运用,经营管理过程各个模块的管理信息实行联机实时处理、资源共享,可以使预算管理体制得到进一步的完善和发展。

  (四)案例点评

  1、全面预算管理促使经营管理观念的创新,提升了公司核心竞争力和整体管理水平

  对企业生存发展来说,外部环境是条件,内部管理是关键。没有经营管理观念和内容的创新,没有先进的科学技术的支撑,不可能通过挖掘内部潜力来提高经济效益。杭钢集团在推行全面预算管理过程中,根据不断变化的外部环境积极改进管理方法。

  其创新之处表现在:(1)坚持从实际出发,以市场为导向,以管理创新为动力,以提高综合经济效益为中心,把战略、质量、技术、成本、资金、投资、资源、服务和环境等一并纳入预算管理,建立以整体效益最优化为原则的预算管理体系,促进预算管理形式和内容的不断创新。(2)预算管理与经济责任制、资产经营责任制等在管理方式上有机结合,实现了预算管理方式的创新。(3)充实目标成本管理的内容与手段,加快科技投入,改进工艺和产品结构,坚持内涵挖潜,走山了一条学先进、对标挖潜降成本、提高经济效益的成本管理新路子;在成本考核方式实行了由“成本否决方式”向“激励机制方式”的转变,并在实践中使两者既相辅相成,又相互制约。(4)以现金流量为控制核心,实行由“内部银行结算体制”向“资金结算中心结算体制”转变,强化了资金管理。(5)实施重大决策集体研究审批和授权批准制度,克服过去“一支笔”审批制度的缺陷和失误,保证了预算管理的权威性和严肃性。(6)企业改革与体制创新相结合。企业的发展必须通过内部改革和体制创新,来实现企业资源的整合优化。集团公司按照“精干主业,分离辅助”的原则,对辅助部门进行了改制、重组,组建了上市公司和全资或控股公司形成了母子公司体制。同时,公司通过“竞争上岗,减员增效”措施,降低人工成本,实现生产要素的优化组合,确保了公司连续几年来保持健康、快速、稳定的发展。

  2、全面预算管理促使资金管理向纵深层次发展

  杭州集团实施全面预算管理后,在资金管理上突出现金流量指标,拓展了资金管理的内涵,带来了资金管理观念的重大创新。集团通过现金流量预算的编制,对生产经营活动中的现金流入、现金流出、现金结余和现金短缺进行全面系统地分析和研究,结合预期的实际情况进行综合平衡、统一调度,并按照“量入而出、确保重点”的原则合理安排资金使用。

  加强现金流量控制,是集团资金集中管理原则的进一步延伸,是在实践中使资金管理向纵深层次发展的重要举措。具体表现在:(1)在资金管理对象上,由原来强调企业内部结算为主体,以模拟货币控制为对象的内部银行管理体系,发展成为真正意义上的以市场经济为主体、现金流量控制为对象的资金结算中心管理体系,这使财务管理对象——现金及流转的特点得到了充分的体现,从而使集团在整个生产经营过程中真正把物流控制和价值流控制有机地结合在一起,有效地实施对资金的动态管理。(2)在对采购资金的管理上,集团根据生产预算编制了物资采购及现金流量预算。在预算编制中与集团“对标挖潜,降低消耗”措施相结合,同时对集团年度降低成本总额进行详细分析,采用从“最终产品成本——中间产品成本(自制半成品)——原材料采购成本”的倒推法确定各个阶段的成本降低额,在此基础上应用倒挤现金流量法计算出物资采购当年度所需现金流量控制指标,落实到物资采购部门。而物资采购部门则根据集团下达的预算指标,进一步细化分解、落实到下属各具体采购部门或个人组织实施。在具体实施过程中以市场为导向,认真分析市场的供求关系,积极探索物资采购的新路子。自1997年开始,将优胜劣汰的竞争机制引入物资采购工作中,采用了物资竞价招投标采购方式,实现了物资采购方式的创新。这几年来,这一采购方式的应用促进了集团物资采购成本的不断降低,有效地控制了产品生产成本中原料消耗的源头,保证了集团降低成本目标的实现,提高了经济效益。同时,集团对物资库存总量仍采用定额资金管理,实行总额控制的办法。从而使物资采购管理实行了现金流量与定额资金管理两者的有机结合,形成了双管齐下、双向控制的管理体制,但在具体操作中尤其突出以现金流量控制为主。(3)在投资项目的资金管理上,公司制定了工程造价招投标、现金流量与工程成本控制相结合的管理制度。在投资项目所需资金的分配上,采用了ABC分类法划分投资重点,确保重点项目的资金需要。在实际操作中,财务部门直接参与投资项目的可行性研究、工程造价的招投标等工作,并及时掌握工程施工进度,严格控制现金流量,对工程成本形成的全过程实行动态管理,有效地控制工程成本。

  3、全面预算管理与经济责任制有机结合,促进成本管理方式不断创新

  成本和资金是企业经营管理的永恒课题,也是全面预算管理的关键控制点。杭钢集团在管理实践中不断探索加强资金耗费控制的新途径,实施低成本战略,完善了科学合理地制定目标成本、以经济责任制及相应的技术和管理为手段将指标分解落实、开展班组经济核算和对成本完成情况的分析考核等一整套具有自身特点、行之有效的成本控制模式。在建立、健全、规范成本管理基础工作的同时,实施成本的动态管理,其创新思路主要表现在:(1)成本管理与战略管理相结合。集团把成本管理提到战略管理的高度,着眼于市场导向和全面提高企业核心竞争力,把提高实物质量和成本管理方式的创新作为集团管理和决策的重心。在具体操作中,通过编制棋盘式平衡表,按照集团经营管理的特点和管理要求,运用系统工程的原理,把指标分解落实到各部门、各单位。成本管理的任务,不仅仅局限于产品制造成本的控制,而且延伸到设计和采购成本、资金成本、投资成木及各项费用的控制,在全集团形成了纵向到底、横向到边、立体交叉的成本控制体系。(2)成本管理与目标创新相结合。杭钢集团用市场竞争机制来激发企业内部的发展因素,即成本管理的目标要向国内外先进学习,瞄准同行业一流水平,深入对标挖潜,拓展降成本的空间。具体做法是:从集团实际出发,选定先进目标,公司领导亲自带队赴先进企业学习,进行成本对标,找出存在差距的原因,确定学先进、降成本的目标。2001年初,集团针对炼铁成本与先进企业相比存在较大差距的现实,经过认真筛选后,选定“新兴铸管”为学习对象。在认真对比后,找出用料结构与成本构成上存在较大差距。集团决定在继续贯彻精料方针、优化工艺结构、提高入炉矿品位的同时,组织技术攻关,对烧结球团及高炉的用料结构进行调整。通过一系列有效措施的实施,紧紧抓住高炉入炉矿的熟料比重及品位两个关键突破口,改善了高炉用料结构,使生铁冶炼成本降至886.09元/吨,实现厂2001年生铁成本控制在900元/吨以内的预定目标:(3)成本管理与科技创新相结合。“九五”期间,杭钢集团一方面投入巨资,加大技术改造中的技术创新力度,实行工艺结构、设备结构和产品结构同步优化,提高企业技术装备水平和创新能力,以科技进步促进成本管理水平的提高;同时还充分意识到,随着科学技术的突飞猛进,新技术、新工艺、新材料的不断推广,传统的管理模式已难以对成本进行全面的控制,因此,积极实施信息化管理,优化成本控制模式,对成本实施全方位、全过程的实时控制。如热带厂运用下CIMS信息管理系统,从投料、轧制到成材各个环节置于计算机网络控制系统中,并将实时信息及时反馈到有关职能部门,从而使每个岗位、每个职工以及财务部门都通过信息网络直接参与生产过程的成本控制,适时掌握产品生产和各项消耗情况,及时纠正出现的偏差,有效地控制成本。(4) 成本管理与管理创新相结合。杭钢集团在推行全面预算管理中,从完善成本激励机制出发,发现集团多年来采用的成本否决考核办法已不能完全满足成本和理向纵深发展的需要。因此,集团推出了对标挖潜,运用CIMS信息管理系统等新举措,促使成本指标上一个新的台阶。集团在继续保留成本否决考核的某些做法的同时,实行了有利于充分调动各部门、各单位积极性的激励式考核办法,即实施了以成本控制为关键点、成本突破口为重点的“一体两翼”项目承包责任制,以目标成本为控制点,与所在单位工资总额挂钩,超额完成成本目标部分实行超额累汁递进计奖办法,完不成目标成本指标则分档次否决奖金。此项措施的实施,充分调动了全体员工的积极性和创造性。

  通过上述的一系列措施,杭钢集团拓展了内涵挖潜降低成本的新途径。在消化价格变化等不利因素影响后,连续几年降低成本都在l亿元以上。

  4、将对生产经营过程事前、事中和事后控制相结合的原理和方法,运用到预算编制工作

  (1)、预算编制的事前控制。集团预算方案采用总预算和分项预算上下同步编制的方法,即集团通过总预算的预编制,同时出对分项预算  的主要指标进行了编制及掌握了集团经营中存在的不利因素和应采取的对策,为下一步集团预算整体指标的平衡做好准备。

  (2)、预算编制中的事中控制。在根据分项预算汇总编制集团总预算的过程中,将总部编制的预算与分项预算进行对比分析,检查两者不  一致的原因,然后依照集团预算编制的要求及拟采取的措施,针对存在的问题提出具体的修改意见,或将未达标的分项预算返回重编;或通过沟通的办法,达到集团总目标与分项目标的协调一致。

  (3)、预算编制中的事后控制。在上述基础上,财务部将编制的集团总预算及其预算编制的分析资料报预算委员会审核。

  在预算编制过程中综合实施事前、事中和事后控制,有利于更加科学地确定公司的经营目标,目标更切实可行。

  5、全面预算管理促使财务管理环境的改善,拓展了财务管理的内涵

  杭钢集团通过实施预算管理,经营管理观念发生了重大的转变,进一步完善了企业内部管理和内部监督控制制度,在集团员工整体素质不断提高、企业文化质量稳步提升的条件下,集团财务管理的环境得到了较好的改善。

  (1)、通过实施预算管理,进一步完善了资金、成本分解落实的网络体系,保证了集团经营目标的贯彻实施,加强了对生产经营过程的各个步骤、各个环节的有效控制,使财务管理的特点和方法渗透到生产经营活动的全过程,实现了全员参与财务管理的目的。如集团在实施预算管理的过程中,把班组经济核算作为预算管理的基础工作来抓,班组经济核算的形式、内容及控制手段都得到了充实和发展。预算管理的各项指标按集团管理的要求分解落实到班组,班组在预算指标控制的范围中采取有效的控制手段,从而实现了先进的管理方式与传统的控制手段之间的结合。同时,通过对指标完成情况的分析,查明产生差异的原因,使基层的管理者及时采取措施予以纠正,保证生产经营活动的有序进行。这是因为基层的控制实行的是现场的即时控制,其对生产经营活动的信息反馈速度远远快于通过专业核算所反馈信息的速度,因而它是实施全员参与管理控制的有效途径。

  (2)、在预算管理过程中,财务管理已全面渗透到企业经营管理的各个层次、各个环节的经济活动中,财务管理的内涵也由过去仅仅对资金耗费的控制扩展到资金的筹集、运用、监督和控制及提高资金使用效果的全过程上来。财务工作除做好日常管理外,还参与了集团内部改革、改制、投资项目的可行性研究、集团的经营决策(包括子公司的资产营目标)和集团发展战略目标的制定,以及资金全过程的管理等,因此,提高了财务管理在企业经营管理中的地位和作用。

  附 杭钢集团2002年全面预算实施办法

  为了有效控制集团生产经营活动,提商高资产的运营效率,全面完成各项指标,现根据集团第1号文件提出的总体思路及2002年全面预算方案,制定本实施办法。

  <一>2002年全面预算总目标

  1、实现销售收入×亿元,中钢铁主业×亿元;

  2、实现利润×亿元,其中钢铁主业×亿元;

  3、年度现金收支基本保持平衡。

  <二>分项预算指标

  (一)钢铁主业预算指标

   1、生产预算。

  预算钢坯耗用总量×万吨,其中,当年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。

  2002年预算钢材生产总量×万吨,其中,中型材×万吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨,高速线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。

  2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示:

   (图表6—3)

项   目

预算产量(万吨)

所占比例(%)

1、优碳材

2、合结材

3、普碳材

 

 

合    计

 

 

  2、销售预算。

  2002年预算钢材销售总量×万吨,实现销售收入×亿元,其中,钢材钢坯销售收入×亿元,化工产品销售收入×万元,煤气销售收入×万元,其他销售收入万元。

产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。

  3、成本预算。

  与去年同期预算相比降低成本×亿元以上,其中,通过实施新的成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上;降低原材料采购成本×亿元、备件采购成本×万元。

  全年计提固定资产折旧预算×万元。

  大修费用全年预算×万元,其中生产运输设备大修×万元、环境治理费用×万元、其他×万元。

  4、现金流量预算。

  年度现金收支基本保持平衡,其中预算原材料采购资金支出总额×亿元、备件采购支出总额×亿元,技改项目资金支出控制在×亿元以内。

   (二)非钢产业预算指标

    1、贸易收入×亿元,实现利润×万元。

    2、房地产销售收入×亿元,实现利润×万元。

    3、科研,设计收入×亿元,实现利润×万元。

    4、环保、信息等新兴产业实现销售收入×亿元、利润×万元。

    5、餐饮、旅游服务收入×万元,实现利润×万元。

    6、矿产品销售收入×万元,实现利润×万元。

    7、其他销售收入×万元,实现利润×万元。

  上述产业预算销售收入合计×亿元,扣除集团内部交易额×亿元后,实际对外销售收入为×亿元;上述产业预算利润合计×万元。

  (三)各单位预算指标

  具体见集团有关文件。

  <三>、预算编制依据

  (一)钢铁主业预算的编制依据

  1、2002年预算产量按钢铁主业生产训划及实际生产能力分析确定。

  2、钢材销售价格以钢铁主业2001年12月出厂价为依据,并适当考虑预算年度降价因素。

  3、原燃材料采购价格,考虑了洗精煤、电煤,白煤及国内精矿粉提价因素,要求其他品种采购价比2001年实际水平下降×%,即采购成本降低×亿元。

  4、各项消耗指标原则上以2001年最好三个月指标的平均值为依据,并结合内部技改等因素确定。

  5、可控费用在2001年实际水平上下降×%~×%。

  6、现金流量主要以上述分项预算指标为依据,并按照“收支两条线、收付实现制”的原则计算确定。

  (二)非钢产业预算的编制依据

  非钢产业销售收入和利润指标以2001年实绩为依据,井考虑市场及各单位预算年度实际情况平衡确定。

  <四>、预算考核

  各项预算指标,通过经济责任制、资产经营责任制等方式进行考核。

  (一)经济责任制

  1.炼铁厂、转炉厂、焦化厂、中轧厂、热带厂、薄板厂、小轧公司、电炉公司、高线公司等单位以目标成本为主体指标:供应分公司以目标采购成本为主体指标;钢管厂、动力公司、储运公司、建安公司、设备分公司等单位以目标利润为主体指标。上述单位实行经济责任制考核,工资总额(不含与加压指标挂钩工资数)与各单位主体指标挂钩,工资总额挂钩比例为×%~×%,具体详见集团经济责任制方案。

  主体指标按月累计考核,完成主体指标的,得该切块工资;完不成主体指标的,扣减工资总额。

  (1)供应分公司按以下公式扣减工资总额。

应扣工资总额=(采购成本目标降低额—采购成本实际降低额)×3%

  (2)实行目标成本指标考核的,按其成本上升额的×%扣减工资总额。

  (3)实行目标利润指标考核的,按其利润下降或亏损上升额的×%扣减工资总额。

  为调动上述单位降成本、增效益的积极性,公司还设置了激励奖,按月考核,累计清算。在成本(利润)目标值的基础上,按下降(上升)额的×%~×%予以奖励,超过一定额度的需计征×%的工资调节税(具体另定)。

  主体指标以外,还根据二级生产厂、独立子(分)公司、钢管模拟市场等不同性质,为上述单位设置了相应的辅助考核指标,如图表8—4所示:

  (图表6-4)

辅助考核指标

扣减比例

定额储备资金

销售收入

货款回笼率

产销率

采购资金(限物资采购部门)

对外创收

管理费用

现金流量

 

  未完成指标的,按下列比例扣减工资总额:

  (1)供应分公司、设备分公司未完成定额储备资金指标,扣减工资总额的×%,其他单位按×%扣减。

  (2)计量处、职工医院、培训中心、物业分公司,实行全额收支与工资总额包干,未完成指标的,按照未完成额的×%扣减挂钩工资总额,按季累计考核,年终清算。

  (3)机关各处室未完成费用定额指标的,按经济责任制方案进行考核,并与主体生产单位同步挂钩,具体详见机关经济责任制考核方案。

  2、各分项预算指标的考核以各单位当年财务实现数为依据。

   (二)资产经营责任制

  冶金物资公司、工贸公司、外贸公司,遂昌金矿,杭钢文化中心、新事业公司、冷带公司等单位的预算指标,按照资产经营责任书或招标经营管理责任书的有关规定考核。

  黄金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工业设计院、新世纪大酒店、银星公司、德清萤石矿、五金炉料公司、国贸公司(销售处)、紫光环保公司、兰贝斯公司等单位预算指标的考核,按照浙冶杭钢发字(2002)第7号文执行。

  <五>、预算调整

  预算在执行过程中因外部市场变化,公司生产经营思路调整、重大生产设备事故及其他重大事项,经集团预算委员会同意可以调整预算外,任何人不得调整预算指标。对必须进行的预算调整,由预算单位提出预算调整意见,详细说明理由,交集团财务都审查,并报经集团预算委员会批准后方可调整预算指标。对预算总目标作较大调整的,必须报经集团董事会批准。

  钢铁主业技改、大修的投资调整纳入预算范围。对超计划的项目,实施单位必须详细说明原因并报集团基建技改部(设备处),由主管部门提出意见,经集团规定程序审批后予以追加投资计划。无追加投资计划的,财务部门一律不予付款。

  <六>、预算分析、监督

  各单位应按月、季、年对预算执行情况进行预测和分析,预算分析要反映实际与预算,上年度的对比情况,着重分析发生偏差的原因,并提出整改意见,落实具体措施,务必将执行结果置于预算控制之中。

  季度、半年度分析资料应于期末的次月7日前上报集团财务部,年度分析资料的上报时间另行通知。预算分析应做到数据准确、内容完整、报送及时。

  集团财务部负责全面预算的日常管理,有权就预算执行情况组织调查,有关单位应如实反映情况,提供必要的资料。

  各单位未经批准,擅自变更预算,将追究该单位主要领导和直接责任者的责任。

  <七>、其他事项

  本实施办法适用于集团所属各单位。各单位行政一把手必须亲自分管全面预算工作,切实做好预算方案制定、指标分解,措施落实和预算执行情况考核等工作。

  各单位应结合实际情况,制定相应的全面预算实施办法,必须在2002年1月底前将本单位全面预算实施办法上报集团财务部。

  本实施办法由集团财务部负责解释。

  本实施办法自2002年1月1日起执行。

  三、思考与讨论的问题

  1、通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例分析,如何认识全面预算管理的意义。

  2、通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例资料,你认为应如何构建全面预算管理体系?

  3、你认为实施全面预算管理应注意哪些问题?

  四、分析提示

  1、全面预算管理具有确立目标、整合资源、沟通信息和评价业绩的功能。实施全面预算管理有助于现代企业制度的建设、有助于企业战略管理的实施、有助于现代财务管理方式的实现、有助于强化内部控制和提高管理效率。

  2、完善、有效的企业全面预算管理系统,通常包括预算管理的目标、预算范围和内容、组织体制、预算编制方法和预算保障制度等要素。预算目标包括财务目标与非财务目标;预算范围和内容包括:业务预算(销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、产品成本预算等)、资本预算(投资预算和融资预算);现金预算(包括现金收支预算、现金余缺处置预算)、预计财务报表(预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表);预算管理组织体系由预算管理网络和预算责任网络构成;预算的编制方法有很多,如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等;预算保障制度

  包括财务预算的执行与控制、预算的调整、财务预算的分析与考核等。

  3、实施全面预算管理应注意的问题

  (1)实施预算管理应建立全局观,确定好具体的预算管理目标,企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者,必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会,在预算管理中强调预算管理的参与性。

  (2)企业预算体制的设计,包括预算的内容,预算编制的方法,都要符合企业的实际情况,不能盲目照搬

  (3)企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应,他们的反应可能受到预算编制的方式,他们在预算编制中的参与程度,沟通交流的方式,预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。

  (4)企业实施预算管理应:避免预算过繁过细,避免让预算目标取代企业目标,避免因循守旧;避免一成不变。

  (5)周期性明显的企业,可以采用周期预算来编制长期预算,以与企业的周期战略管理策略相适应

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